Narrative im Unternehmen: Wie Geschichten Sinn und Kultur prägen

00:00:01: Storify Your Business,

00:00:03: der Podcast für storytelling im Marketing

00:00:05: und klare Kommunikation.

00:00:07: Eine klare Botschaft kann die Welt

00:00:09: verändern!

00:00:10: Und wie man sie richtig aufbaut so dass sie wirkt?

00:00:12: Darum geht's in den nächsten Minuten mit Holger König und Michael Neugebauer.

00:00:17: Abonnieren Sie diesen Podcast und Holger und Michael unterstützen sie dabei mit ihrer Kommunikations das

00:00:23: zu erreichen was sie sich wünschen.

00:00:25: Auf geht es ihr beiden!

00:00:30: Den Satz kriegt heute fast jeder zu hören.

00:00:33: Die Kosten steigen, Konkurrenzwert immer größer.

00:00:35: wir müssen sparen und wir müssen natürlich auch effizienter werden.

00:00:39: Na super!

00:00:40: Denken dann die meisten?

00:00:41: War ja schon immer so.

00:00:43: Wir hatten zu viel Geld das haben wir rausgeschmissen.

00:00:45: Wir waren auch bummelig bei der Arbeit und jetzt ist es endlich soweit.

00:00:50: daran wird sich etwas ändern.

00:00:52: Schluss mit der alten Gemütlichkeit sozusagen.

00:00:57: in meinem Manuskript steht, Scherzausrufe zeichnen.

00:01:01: Wenn

00:01:02: Sie mich fragen und wenn ihr mich fragt... Das hat er da reingeschrieben!

00:01:06: Und wenn sie mich fragen, ich finde es ist überhaupt kein Scherzt aber der werden wir noch gleich darüber sprechen in den nächsten Minuten.

00:01:12: Michael, eins ist klar oder?

00:01:15: Ist ja klar viele Branche stehen unter Druck, viele Branchen müssen sich verändern, müssen sich erneuern.

00:01:21: und klares auch Veränderungen sind oftmals schwierig.

00:01:25: Lösungen dafür bietet Prof.

00:01:26: Dr.

00:01:27: Michael Müller an, Mitgründer des Instituts für Angewandte Narrationsforschung der Hochschule der Medien Stuttgart.

00:01:35: Er ist heute unser Gast.

00:01:36: Herzlich willkommen!

00:01:38: Ich freue mich, dass ich dabei sein kann

00:01:40: und wunderbar, dass Sie da sind.

00:01:42: Wir sind ja hier immer auf dem Klartext bemüht, so ging es ja schon gleich los.

00:01:45: Also wir schonen uns nicht Michael und ich, das macht's ja auch ein bisschen spannend.

00:01:49: Wofür ist denn ein Institut für angewandte Narrationsforschung überhaupt so gut?

00:01:54: So grundsätzlich?

00:01:56: Ja, so'n Institut ist dafür gut, eine Narrationsforschung zu betreiben.

00:02:01: Und eine Narrationforschung zu betreiben ist deswegen wichtig weil zu erzählen und in Narrativen zu denken Eine der hauptsächlichen Arten ist, wie Menschen Sinn machen, Werte kommunizieren.

00:02:17: Ihr eigenes Leben gestalten und erzählen Unternehmen, Organisationen erzählen und damit die Kultur gestalten usw.

00:02:28: Also ich könnte noch ganz viel aufzählen.

00:02:31: Also Narrative und Geschichten erzählen das weiß die narrative Psychologie seit den achtziger Jahren ist eine der zentralen Methoden und Mittel, Sinn zu machen und unsere Zusammenleben zu organisieren.

00:02:46: Und deswegen ist Narrationsforschung unseren Institut dass die verschiedenen Fäden das der NarrationsForschung zusammenknoten will also wie im Film in der Literatur in der Organisationsentwicklung in der Medizin in der Psychologie usw.

00:03:05: Deswegen macht es Sinn

00:03:07: Was bedeutet das für den Alltag in einer Firma?

00:03:10: Wie kann ich das nutzen?

00:03:13: Wir haben ja auch so ein Konzept, narrative Organisationsentwicklung entwickelt und letztlich geht es darum oder eines der Kerlensachen ist dass niemand in eine Firma oder in einer Organisation die ganze Organisation kennt.

00:03:31: Es gibt immer so dieses unsichtbare Ebene der Organisation.

00:03:35: Also verborgenen Regeln, verborgene Glaubenssätze, Störnarrative wie wir es nennen irgendwie Glaubendssätze die verhindern das Veränderungen funktionieren und effizient ablaufen können.

00:03:49: Und diese verborgende Ebene dieser Organisation kann man nicht über Fragen rauskriegen weil die Leute die selber nicht kennen diese verborgenen regeln sie handeln zwar danach aber Sie sind unbewusst.

00:04:00: Aber doch erzählen kann man sie rauskriegen.

00:04:03: Wenn wir am Anfang immer die Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitenden bitten, erzählt doch mal eure Erfahrungen in dieser Organisation.

00:04:13: Darf ich ein eigenes Beispiel mal anbringen und können wir gemeinsam überlegen ob ich da was hätte anders machen?

00:04:19: besser machen können.

00:04:20: Ich habe mal für eine Firma gearbeitet, da gab es zwei Bereiche in der IT die eigentlich verzahnt hätten sein müssen, die aus irgendwelchen dogmatischen Gründen mal getrennt worden sind und die haben dann lange Jahre nebeneinander hergearbeitet.

00:04:33: und weil sie Berührungspunkte hatten, gab's ständig Streit.

00:04:36: Die einen haben gesagt ihr werft uns was über den Zaun, die anderen sagen ihr gibt uns gar keine Informationen wie wir das jetzt handhaben sollen und die sollten dann enger wieder zusammenarbeiten.

00:04:45: diesen Prozess hab ich moderiert.

00:04:47: Am Anfang habe ich gedacht, wir machen ein paar Workshops und entwickeln neue Strukturen.

00:04:52: Und dann kam genau das was Sie gerade angesprochen haben.

00:04:54: Ich hab dann erst mal gemerkt, was da für einen Rollen, was dafür einen Haars plötzlich war.

00:05:00: Wir haben lange moderiert und ich kann Leute kalmieren und trotzdem auf den Punkt bringen.

00:05:05: Es waren sehr langer Prozesse, der es am Ende gelungen hätte mir narrativ geholfen.

00:05:10: Also es hätte geholfen, denke ich.

00:05:12: Wenn Sie am Anfang des Prozesses die Leute einfach mal erzählen hätten lassen... Wie

00:05:17: kann ich auf die Idee kommen?

00:05:19: Das hat sich erst dann ergeben.

00:05:20: ja!

00:05:21: Wir machen da oft so Story Circles.

00:05:22: Einfach jeder erzählt doch mal ein typisches Erlebnis aus der Zusammenarbeit der beiden Abteilungen und das kann negativ oder positiv sein und dann sieht man wo die Leute selber sehen, wo der Hase im Pfeffer liegt.

00:05:37: Ich habe es erst gemerkt, während die diskutiert haben wie sie sich schon verkeilt hatten.

00:05:41: Und dann habe ich gefragt was ist denn da passiert?

00:05:47: Das ist uns oft gar nicht bewusst im Unternehmensalltag, wie stark das Narrative wirkt und auch wie man das reinholen kann.

00:05:56: Weil ich habe ja vor sechsundzwanzig Jahren angefangen Narrative in Organisationen zu arbeiten, da war am Anfang immer die Reaktion.

00:06:05: Wir sind doch auf der Leute wir wollen doch keine Märchenstunde heran.

00:06:11: Krass!

00:06:12: Ich würde gerne an dem Punkt bleiben und dann können wir vielleicht noch mal zum klassisches Beispiel aus dem Mittelstand besprechen.

00:06:19: also Sie sagen das was da im Hintergrund läuft dass was jetzt zb mit ein paar Fragen in Gang kommt Das ist unbewusst, das ist ja so wie wenn das das Unbewusste einer Organisation ist im Vergleich zu dem unbewussten einer Person.

00:06:34: Würden Sie das so sagen?

00:06:36: Ja also echte Tiefenpsychologen würden da nicht so ganz zustimmen, dass es gleiche ist aber man könnte die Analogie auf jeden Fall machen.

00:06:44: Also das ist sowas was das Verhalten bestimmt, worüber aber keiner spricht und was keiner so genau benennen kann

00:06:53: Okay.

00:06:53: Und was macht das dann zu einem Narrativ?

00:06:55: Weil es so eingebrannt ist und weil man sich das immer wieder erzählt oder...

00:07:02: Also, Narrative sind ja letztlich so kondensierte Geschichtenmengen.

00:07:08: also wenn immer wiedererzählt wird bei uns, wenn du für ein Projekt eingeladen wirst Engagiert dich nicht, weil Projekte werden bei uns eh nie zu Ende gemacht.

00:07:19: Also es lohnt sich gar nicht, sich dazu engagieren.

00:07:21: wenn das immer wieder erzählt wird und vor allem auch immer wieder erlebt wird dass tatsächlich Projekten immer wieder abgebrochen werden dann entsteht das Narrativ Engagier als Glaubenssatz.

00:07:34: Engagiere dich nie für Projektes.

00:07:37: Das ist verlorene Zeit und verlorne Energie Wenn du das machst und solche solche Narrative dann wieder aufzulösen, also muss man erstmal erkennen und die kann man nur erkennen wenn die Leute erzählen.

00:07:51: Und um sie wieder auf zu lösen reicht es jetzt nicht zu sagen ja aber wir versprechen dir das nächste Projekt wird zur Ende gemacht.

00:07:58: Dann sagen alle hey kannst du mir viel erzählen?

00:08:03: Sondern es hilft nur ein neues Erleben!

00:08:06: Also es muss mal... Die Leute müssen erleben dass mein Projekt zur ende gemacht wird.

00:08:12: Das muss man dann vielleicht sogar inszenieren.

00:08:14: Wir nennen das Story-Doing, also gewissermaßen eine neue Erfahrung schaffen die zu neuen Narrativen und Geschichten führt.

00:08:22: Davon habe ich schon gehört von Story Doing.

00:08:25: da gehen wir nachher noch mal darauf ein.

00:08:27: nochmal zu dem Punkt Narrativ.

00:08:28: Also Sie haben gesagt dass wird dann so einen Glaubenssatz und er wird wiederholt wiederhult Und dann wird es quasi die Erzählung Wenn ich das so richtig verstehe, Erzählungen in dem Unternehmen.

00:08:40: und was macht dann die Kraft aus dass man diese Erzählung sowie mich als Erfahrung ist schwer entdecken kann oder wie sie sagen schwer ändern kann.

00:08:50: Was macht die Kraft?

00:08:53: Ja also weil wir psychologisch auch von unserem Gehirn her aus Geschichten den Sinn machen von irgendwas.

00:09:03: Also wir haben alle so, das hat die Gehirnforschung ja auch rausbekommen zum narratives Gehirnen.

00:09:09: Das heißt immer wenn wir irgendwas sehen machen wir sofort eine Geschichte daraus.

00:09:12: Wenn ich auf der Straße immer ein Begegnende, der ne Wunde herhat dann geht sofort mein Geschichten hier los.

00:09:19: was ist da passiert?

00:09:20: Ist er überfallen worden oder hat einen Autounfall gehabt?

00:09:22: oder was ist genau passiert?

00:09:24: und genauso machen wir ständig Narrativ Sinn aus unserer Umgebung und auch als unseren Unternehmen in denen wir arbeiten.

00:09:32: Und das prägt sich eben ganz tief ein, diese Erfahrungen die ich da mache und die ich kommuniziert bekomme.

00:09:43: Ich brauche wirklich neue Erfahrungen um es zu ändern.

00:09:50: in der Organisation andere Narrative wieder zu etablieren Das ist eine Kulturänderung, die dauert halt seine Zeit.

00:09:59: Das muss man ja auch erstmal verstehen, ich meine der Sinn heißt er noch nicht.

00:10:03: Es stimmt das heißt nur jemand hat sich einen Sinn gebastelt sozusagen

00:10:09: und Organisationen also soziale Systeme basteln sich den kollektiven Sinn wirklich frappierend wie ähnlich die Geschichten sind Die Mitarbeiter einer Organisation erzählen.

00:10:22: also die erzählen natürlich Individuelle Sachen, die sie erlebt haben.

00:10:26: Aber so die großen Narrative sind auch bei allen gleich.

00:10:30: also man kann immer sagen es gibt so Siemens-Narrative BMW-Narative Mercedes-Nerative Also das ist immer in der Organisation gibt's so Hauptnarrative Die alle teilen was durch das gemeinsame Sinnkonstruktion, die in dem Unternehmen ist und das gemeinsames Leben passiert.

00:10:51: Das habe ich mir aufgeschrieben, da müssen wir vielleicht gehen wir da her nochmal sozusagen.

00:10:54: Man kann es ja auch nutzen!

00:10:55: Ich meine ist ja auch gut das Narrative gibt.

00:10:57: Ja, eben.

00:10:59: Ich hab aber jetzt erstmal noch ein anderes Beispiel, das wollte ich noch gerne erzählen.

00:11:03: Kennwyer ist eine Firma aus Mittelstand.

00:11:05: die haben unterschiedliche Herstellungsprozesse und da ist jemand auf die Idee gekommen lasst uns das mal homogenisieren.

00:11:12: Das hat dann Synergieeffekte.

00:11:14: also an den Worten merkt man schon Da ist Sprengstoff drin, da gibt es die Entwickler und die Produktion.

00:11:20: Und die Ingenieure haben natürlich Angst dass die Qualität leidet.

00:11:23: ihre Ingenieurs Ehre und die Production hat Angst.

00:11:26: das ihnen jetzt was aufgedrückt wird was sie noch nie gemacht haben

00:11:29: etc.,

00:11:29: etc.

00:11:30: Sie kennen er schon.

00:11:31: und dann sagt die Geschäftsführung kommt da gehen wir mit Kommunikation rein.

00:11:38: Das

00:11:38: lösen wir.

00:11:39: Wir stellen ihnen Vorstand vor die Kamera und er kann das mal alles erklären.

00:11:42: Und dann kriegen wir Führungskräfte, dass und die soll das dann in die untere Ebene durch erzählen?

00:11:46: Und dann ist der Kast Bissen sozusagen ja aber es mit Pauken und Trompeten gescheitert.

00:11:52: warum?

00:11:53: weil doch reine Kommunikation nie eine Veränderung passieren kann.

00:11:58: Die also wir kriegen häufig solche Aufträge.

00:12:04: Können Sie mal eine tolle Story entwickeln, die der Vorstand erzählt?

00:12:08: Genau wie Sie gerade das beschrieben haben.

00:12:10: Die das Mindset der Mitarbeitenden ändert.

00:12:13: Dann sagen wir immer Nö können wir nicht.

00:12:17: Wir müssen erst einmal schauen, wie das Mindset wirklich ist.

00:12:19: Ja aber das wissen wird auch das.

00:12:21: Nee, das wissen sie nicht.

00:12:23: Keiner kennt das wirkliche Mindset.

00:12:25: Wir sind da erstmal Story listening machen eben diese Geschichten sammeln Und dann schauen, wie das Mindset wirklich ist und dann müssen wir den Auftrag nochmal reformulieren was es genau notwendig zu tun.

00:12:41: Es ist fast immer so dass das Mindset anders ist in Nuancen oder vollständig als die Führungskräfte vorher gedacht haben.

00:12:54: In einem ähnlichen Beispiel, wie Sie es Herr König vorher erzählt haben Da war auch so eine Produktionsumstellung und da war auch der Verdacht, die Ingenieure haben dann Angst oder Qualität und wollen drum nicht mitmachen.

00:13:11: Und es hat sich aber dann rausgestellt in den Zellen.

00:13:13: doch, sie finden das alle total toll!

00:13:15: Sie finden nur den Weg falsch, der ist ja eingeschlagen worden dieses zu machen und drum sind sie so zögerlich in der Umsetzung weil sie denken, es muss ein anderer Weg sein.

00:13:27: Der Veränderungsprozess muss eher sich auf den Weg beziehen und die müssen beteiligt werden an der Planung dieses Projekts mit ihren Erfahrungen.

00:13:37: Es geht aber nicht darum, einen Mindset zu verändern.

00:13:39: da hätten wir offene Türen eingeschlagen.

00:13:41: Die Leute waren voll dafür.

00:13:43: Okay also das ist ja dieses Management bei Proclamation.

00:13:48: ab jetzt machen wir so und so und niemand macht es.

00:13:53: So, aber jetzt wenn ich den zuhören soll den Ingenieuren bleiben wir mal bei dem Beispiel dann wäre ja genau das was Sie als Story Listening bezeichnen oder?

00:14:02: Genau.

00:14:02: Das wäre der Story Listening.

00:14:04: da gibt es verschiedene Methoden also entweder eins-zu-eins narrative Interviews wo die einfach gebeten werden erzählen sie doch mal vom ersten Tag als sie hier angefangen haben was dann so alles passiert ist.

00:14:16: Also keine inhaltlichen Fragen weil wir wollen kommen von selber Story Circles, da gibt es dann so eine Erzählausführung.

00:14:24: Es sitzen jetzt um fünfzehn Leute und sagen erzählt doch ein typisches Erlebnis bei dem Projekt zum Beispiel.

00:14:30: Das

00:14:31: machen die das?

00:14:32: Machen sie das in aller Offenheit als ich mein wenn die sich vielleicht selbst untereinander nicht grün sind oder nicht trauen.

00:14:37: oder ist ein Mitarbeiter und eine Führungskraft dabei?

00:14:40: sind Sie da wirklich offen?

00:14:42: also beim Story Circles schon Sie können ja wählen, welche Geschichte sie erzählen.

00:14:54: Diese Kultur oder diese verborgenen Kultur kommt immer auf jeden Fall raus, weil so stark da müsste man schon sehr versiert im Lügen sein und das zu verfolgen.

00:15:06: Und in Narrative Interviews ist es immer ganz gut wenn man von außen... Wenn man zum Beispiel einen Berater von außend kommt und diese Interviews anonymisiert macht Da werden dann nur die ausgewerteten Ergebnisse weitergegeben und nicht die individuellen Erzählungen, sodass jeder voll geschützt ist.

00:15:27: Wir machen das ja auch mit einfachen Mitarbeitenden und oft gibt es sehr viel Angst in Organisationen.

00:15:35: Einmal muss man sogar ein eigenes Haus anmieten damit keiner sieht wer da zu uns zum Interview kommt usw.

00:15:41: Und wir haben die Termine gemacht aus einer Liste, die dreimal so groß war wie die, die wir eigentlich brauchten damit keiner weiß mit wem wir reden und so weiter.

00:15:52: Ich habe eine ähnliche Erfahrung gemacht auch wieder nicht verbunden mit dem Narrativ am Ende mit einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Abteilung gesprochen.

00:16:01: was meine Erfahrung da war allein schon dass jemand mit denen spricht empfinde ich als echte Wertschätzung und sind heil vor das endlich mal jemand zuhört.

00:16:10: also es hatte sogar schon einen therapeutischen Effekt

00:16:14: Absolut, also das ist eine totale Intervention.

00:16:17: Dass die Leute erfahren dass sich jemand mal endlich für meine Erfahrungen interessiert weil keiner interessiert sich nochmal dafür.

00:16:26: aber es hat natürlich dann auch ne Verpflichtung wenn Unternehmen sich entscheidet.

00:16:31: ich interessiere mich jetzt für die Erfahrungen meiner Mitarbeitenden und mache Story Listening Und dann nichts damit macht Dann geht das Ganze nach hinten los.

00:16:42: Ja, also normal mache ich bei sowas net mit.

00:16:46: Da hab' ich mich stunde lang hinksetzt und hab erzählt und dann kommt nix.

00:16:51: Also es muss dann schon was

00:16:53: passieren.".

00:16:54: Und ein narratives Interview da nochmal schnell das heißt ja nicht jetzt ganz spezifische Fragen sondern die Frage so zu stellen dass sie so offen sind wie möglich damit man jetzt wir hatten vorhin das erklärt dieses diese unbewussten Aspekte der Organisation nach oben kommen.

00:17:10: verstehe ich das so richtig?

00:17:11: Genau, also wichtig ist dass der Interviewte die Hoheit über die Inhalte hat.

00:17:20: Also wir haben es mal erlebt das in vierzig Interviews in einem großen Unternehmen niemals das Wort Kunde oder Kundenbeziehung oder irgend so was aufgetaucht ist und auch nicht das mentale Konzeptkunde obwohl das natürlich Kunden hatte.

00:17:35: Und das war natürlich dann auch eines der Ergebnisse, dass offenbar Kunden keine Rolle spielen.

00:17:40: Die sind somit sich intern beschäftigt in ihren internen Konflikten, da sie gar keine Hirnmasse mehr für den Kunden hatten.

00:17:49: und es wäre natürlich anders gewesen wenn wir gefragt haben wie ist es eigentlich erzählt?

00:17:53: doch mal eine Geschichte über die Kundenbeziehungen?

00:17:55: Dann hätten die schon was erzählen aber dann wird dieser Effekt nicht klar geworden oder nicht deutlich geworden.

00:18:04: Haben Sie ja gesagt, danach muss was geschehen?

00:18:06: Also Story-Listening schön und gut.

00:18:08: Vielleicht hat es auch einen kathartischen Effekt wie wir eben festgestellt haben.

00:18:12: aber danach muss etwas passieren.

00:18:13: Was muss denn danach passieren?

00:18:16: Danach muss eine Veränderung passieren.

00:18:18: ich meine Es ist ja meistens sowieso ein Veränderungs- oder Transformationsprozess angedacht wenn Leute in Story Listening gehen weil das die Basis dann wäre für den Veränderungen.

00:18:31: Und dann wäre halt die Frage je nachdem was dann rauskommt, wo die Probleme oder die Störnarrative in der Kultur sind.

00:18:41: Wie können wir einen Prozess machen, der diese Kultur verändert?

00:18:46: Und das wichtigste Stück ist eben das Story-Doing nämlich neue Erfahrungen schaffen.

00:18:53: also zu den Punkten, die problematisch sind Neuerfahrungen schaffen.

00:19:00: und zu dem Punkt man entdeckt oft in diesen Story-Listening-Prozess auch Potenziale, die da sind in der Organisation, die man bisher gar nicht kannte und die verstärken.

00:19:12: Auch indem man sie über Erfahrungen wieder ans Licht hält.

00:19:15: Und dann natürlich Erfahrungen und Storytelling sorry.

00:19:20: Nein alles gut!

00:19:21: Ist die Führungsebene denn immer begeistert von solchen Dingen?

00:19:26: oder werden da auch Erfahrungen gewünscht?

00:19:29: Wo die Führungsebene sagt kommt überhaupt nicht in die Tüte

00:19:33: Ja, aber dann kann ja das passiert auch.

00:19:35: Also bestimmte Sachen funktionieren halt nicht irgendwie.

00:19:39: Aber dann kann man in den Dialog gehen weil dann ist es klar dass da so Erwartungen da sind und man kann dann im Dialog mit den Mitarbeitenden Und sagen und das dann aber auch erklären warum das jetzt zum Beispiel nicht geht.

00:19:57: Wir sind jetzt wahrscheinlich ziemlich nah an Ihrer Black Box sozusagen, also wenn man sagt hier ist Story Listening und dann heißt es Story Doing.

00:20:04: Ja was macht man denn da?

00:20:05: Sagt man dann keine Ahnung.

00:20:09: Wir stellen eine neue Regel auf.

00:20:10: ab heute muss jeder von uns nehmen wir mal dieses Beispiel wo die Leute nicht über Kunden gesprochen haben.

00:20:15: Ab Heute hat jeder von Uns mindestens einen Kundenkontakt pro Tag.

00:20:20: Ist das dann Story Doing?

00:20:23: Das wäre ein bisschen schnell gedacht.

00:20:25: Ich denke, es müsste erst mal warum reden die nicht über Kunden?

00:20:31: Weil sie besetzt sind mit internen Abstimmungen, Querelen und so weiter.

00:20:36: also man müsste da die.

00:20:37: ich weiß jetzt nicht mehr was bei dem Unternehmen jetzt die eigentlichen Ursachen waren aber man müsste daran arbeiten.

00:20:42: Also was nimmt ihnen die Energiesicht um Kunden zu kümmern und erstmal aufräumen um ihnen dann die Freiheit?

00:20:52: weil die Leute, glaube ich wollen ja gerne mit Kunden reden.

00:20:57: Sie haben nur keine Zeit dafür zum Beispiel

00:21:00: und mein Satz wäre wieder Management by Proclamation sozusagen ab heute.

00:21:07: also das kann man schon machen.

00:21:10: neue Regeln sind dann schon irgendwann auch ein Bestandteil, den man natürlich braucht von einem Veränderungsprozess.

00:21:16: aber erst mal muss man eben drüber nachdenken wo kann muss man irgendwas verändern.

00:21:23: Was verhindert eigentlich das, dass die Leute das machen?

00:21:27: Okay und was ist dann Story Doing?

00:21:29: Ist es denn die Arbeit, die interne Arbeit an den Dingen, die man zutage befördert?

00:21:35: Ich kann ein Beispiel nennen erzählen, da ging's auch um so einen Veränderungsprozess und die Leute haben nicht mitgemacht Zuckerbrot und Peitsche.

00:21:48: Und dann haben wir eben genau dieses Ergebnis, das wir vorher besprochen haben gehabt.

00:21:55: Der Glaubenssatz um die Erfahrung war Projekte werden bei uns nie zu Ende gemacht, darum machen wir da nicht mit.

00:22:01: In den Interviews gab es auch als Nebenbemerkung von vielen dass sie sich über die Kantine beschwert haben, dass man so lange anstehen muss.

00:22:10: nur in einer Schlange und wenn man das letzte Gericht will muss man sich auch ganz hinten anstellen frisst die ganze Mittagszeit.

00:22:19: Das war nur so nebending.

00:22:21: und dann haben wir aber mit den Führungskräften besprochen, lass uns daraus ein Projekt machen.

00:22:27: Kantine neu, Kantine zwei Null.

00:22:29: ich weiß nicht mehr genau wie es ist und innerhalb von zwei drei Wochen lässt sich das leicht umorganisieren sodass das anders wird und das hat man mit ganz viel Storytelling begleitet.

00:22:39: Wir machen ein Projekt, Kantine zwei Null und das wird besser.

00:22:43: Und wir haben eure Botschaft verstanden.

00:22:45: Nach zwei drei Wochen war es abgeschlossen und konnte erzählt werden als geglücktes Projekt.

00:22:51: Damit fahrt das erste Gegenbeispiel für diese Störnarrativ-Projekte werden bei uns nie zu Ende gemacht da.

00:23:01: Manchmal vielleicht unter glücklichen Umständen werden Projekte bei uns doch zu Ende Und das war dann so der erste Riss in dem Glaubenssystem und nach und nach konnten immer mehr Mitarbeitende gewonnen werden, auch bei diesem großen Projekt mitzumachen.

00:23:18: Also da kann man keine allgemeine Regelungen sagen wie es geht.

00:23:24: Was bietet sich an?

00:23:25: Wo können wir was machen, was überreinig Kommunikation rausgeht also was wirklich in die Erfahrung von den Leuten geht.

00:23:33: Und man muss ja sagen, dass die Mitarbeitenden die liefern quasi den Stoff für das Narrativ sozusagen.

00:23:39: Für das Storytelling wenn man genau hinhört und dann kann man sich sagen mal eine Unterstory oder ein Kapitel daraus suchen und daran den existierenden Glaubensatz oder das existierende Narrativ entkräften und den Gegenbeweis antreten.

00:23:55: Genau also es ist manchmal auch selber überrascht was Also wir hatten bei einem Unternehmen, das war gewerbliche Mitarbeiter die in so einer Messwarte immer saßen und da gearbeitet haben.

00:24:09: Da hat man während Corona den Tisch an dem sie sich zur Brotzeit unseren Kaffee trinken zusammengesetzt hatten rausgetan weil sie ja keine Nähe usw.

00:24:18: Und es war der erste ... In unserem Changeprozess war das erste Story Doing, dass wir gesagt haben, wir tragen jetzt den Tisch wieder rein und ihr könnt wieder zusammen einen Kaffe trinken.

00:24:31: Wir haben eigentlich nur gedacht, es ist so ein kleines Fuzzi-Ding.

00:24:33: Aber das war der entscheidende Auslöser, dass der Change dann funktioniert hat.

00:24:41: Wenn's so angeht, dann sind wir dabei!

00:24:44: Sorry noch mal mit Abstand halten.

00:24:46: Corona waren ja noch nicht weg...

00:24:49: Ja aber in der Endphase konnte man schon etwas liberaler sein.

00:24:56: Also ich glaube das war schon fast, da waren diese Abstandsregel nicht mehr so schlimm.

00:25:00: Die hatten aber zur Sicherheit noch draußen gelassen den Tisch.

00:25:08: Also zeigt mir dass es oft auch also nicht falsch verstehen, nicht symbolhafte Aktionen sind, aber dass ist oft um Symbole geht an denen sich ein festgefahrenes Narrativ festmachen lässt.

00:25:22: Ist das richtig?

00:25:22: die Beobachtung?

00:25:23: Ja, genau.

00:25:24: Es gibt bestimmte Erfahrungen die dann symbolhaft werden.

00:25:28: also da war es der Tisch der dafür stand dass wir keine Gemeinschaft mehr sind und nicht mehr miteinander gut arbeiten können oder es können auch in einem anderen Unternehmen was eine Brandschutztür natürlich immer zugefallen ist wenn man durch gegangen Das ist ja

00:25:53: auch die Brandschutz-Tür, oder?

00:25:55: Dann hat sich aber eine totale Nichtbeziehung zwischen den Abteilen vor und nach der Brandschutztür abgebildet.

00:26:06: Also das war für dieses Zeichen... Die haben sich nicht verstanden.

00:26:09: Das waren zwei Laboreinheiten.

00:26:12: Sie haben sich einfach nicht verstanden um die Brandschutz Tür vor der Tür und hinter der Tür.

00:26:17: Die Vor der Tür, die Hintertür.

00:26:18: Das war so die Regensweise unglaublich!

00:26:22: Wir haben natürlich jetzt die Tür nicht ausbauen können, aber wir haben drüber reden können und einen Verkehrsfluss durch die Tür etablieren können.

00:26:33: Auch irre was für Kleinigkeiten eine Wirkung haben, die man damit gar nicht in Verbindung bringt?

00:26:39: Als Michael und ich über dieses Interview gesprochen haben, da hat er gesagt du musst unbedingt nach dieser Story Co-Creation fragen.

00:26:46: Das ist eine Sache die mich brennend interessiert und weil ich ja immer alles tue was Michael von mir verlangt, stell ich dir

00:26:53: die Frage.

00:26:54: Story

00:26:56: Listening Nummer eins Story Doing Und dann Story Co Creation das müssen sie erklären.

00:27:04: Also unter Story Co creation verstehen wir eben dass Es ist immer gut, es bottom-up auch zu arbeiten.

00:27:12: Das macht man ja schon.

00:27:13: doch das Story Listening in dem man die Geschichten von den Mitarbeitenden reinholt und dann aber auch bei sowas wie zum Beispiel eine Zukunftsvision zu entwickeln, Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zu beteiligen also nicht einfach irgendeine Agentur entwickelt ne Zukunfts vision oder die Entführungsteam entwickelt ne zukunftsvision Natürlich sind die die Feder führenden, aber trotzdem zu beteiligen Menschen, die da mitarbeiten.

00:27:44: Das kann manchmal einfach sein dass also wir haben mal für eine politische Stiftung so ein Narrativ entwickelt, da haben wir viele Story Circles gemacht unter den Mitarbeitenden und deren Geschichten sind in den Creation Workshop dann eingeflossen sodass sie zwar nicht in Persona beteiligt waren Aber ihre Stories und ihre Erfahrungen waren dabei.

00:28:07: Und das hat immer den Effekt, dass es nicht irgendwas ist was die da oben machen sondern dass es ist auf dem beruht was wir auch erzählt haben.

00:28:18: also wir sind beteiligt.

00:28:20: Es kann aber auch Co-Creation sein, dass man ein Projektteam macht für eine Vision aus ganz unterschiedlichen Abteilungen ganz unterschiedliche Mitarbeitende dabei sind und nicht nur einen Führungsteam Das macht.

00:28:34: Also das sind zwei so Möglichkeiten für diese Co-Creation, die dann eben auch dazu führt dass solche neuen Narrative verwurzelt sind in der Kultur und nicht einfach so aufgesetzt werden.

00:28:49: Wenn man die drei Phasen mal zusammenrechnet wie lange dauert denn so ein Projekt?

00:28:53: Es hört sich so ein bisschen danach an als könnte ein Konzern sich das leisten aber einen Mittelständler überhaupt nicht weil zu lange zu teuer.

00:29:05: Nach einer Interviewphase dann drei Workshops können schon dazu führen, dass wesentliche Veränderungen passieren.

00:29:15: Das ist zwar nicht zu Ende aber wir versuchen uns als Beratende immer sobald wie möglich zu verabschieden und die weitere Verantwortung des Prozesses in ein kümmerer Team in der Organisation zu legen und dazu übergeben, dass die das dann alleine weitermachen können.

00:29:36: Das funktioniert eigentlich ganz gut also.

00:29:38: aber diese drei Workshops sind dann in der Regel schon über ein dreiviertel Jahr oder so verteilt damit dann mit Zwischendurch aus... Also wir arbeiten dann auch ganz stark mit Experimenten, versuch doch mal zwischendoch jeder sucht sich, jede Gruppe sucht einen Experiment, das er mal ausprobieren kann zum Beispiel für Story-Doing, was auszuprobieren und wir nennen es deswegen Experiment weil's darf scheitern.

00:30:05: Also kein To-do

00:30:06: das

00:30:06: wie eine Last auf mir ist.

00:30:08: oh Gott ich hab so viele To-dos zum abarbeiten sondern probier's einfach mal aus und wenn sie nicht funktioniert mach was anderes oder überleg dir etwas anderes oder mach nichts.

00:30:18: und beim nächsten Workshop dreht man drüber was du an der Stelle dessen machen könntest.

00:30:23: also das gibt dazu eine gewisse Leichtigkeit in so Prozesse rein.

00:30:28: Und jetzt Beispiel Feuerwehr, Brandschutztür.

00:30:32: Ich kann sie ja trotzdem öffnen und selbst wenn sie hätte mir ein Schoss fällt ich kann ja mal rüber gehen ins andere Labor.

00:30:38: Ganz genau!

00:30:39: So was waren dann so Experimente die sich überlegt haben?

00:30:42: Ich gehe jeden Morgen doch alle Büros und sage Hallo.

00:30:45: Das probiere ich jetzt mal eine Woche aus oder ich tue jeden Tag in den Frühstücksraum an Blumenstrauß stellen Und so weiter.

00:30:56: Das waren so kleine Sachen, die aber zu einer total Kultur- und Stemmungsveränderung in der Organisation geführt haben.

00:31:04: Und plötzlich war es wieder möglich miteinander zu reden.

00:31:09: Also das sind oft die Kleinen.

00:31:10: Man denkt immer bei Change Prozess, denkt man immer an ganz große Veränderungen.

00:31:15: Aber wenn's um Kulturt ... Es geht ja immer um Kulturchange, wenn wir arbeiten... Wir machen keine neuen Produktionsanlagen, sondern es geht irgendwie um die Narrative.

00:31:26: Dann sind es oft ganz kleine Schritte, die Veränderungen einläuten.

00:31:30: Michael und ich haben uns natürlich ein bisschen recherchiert.

00:31:33: Müssen wir ja zugehen?

00:31:34: Wir gehen da nicht blauäugig in dieses Gespräch rein...

00:31:37: Das merke ich!

00:31:40: Ja, das ist unser Job.

00:31:43: Wenn Sie das gemerkt haben, dann machen wir nicht so gut darin.

00:31:45: Sie sollen es eigentlich nicht merken.

00:31:48: Aber

00:31:48: Michael Stichwort Hofnahre.

00:31:53: Projekte, Workshops oder Sitzungen wo sie eine lustige Rolle drin haben an Einsätzen.

00:32:01: Die Rolle eines Hofnarren oder einer Hofnärrin?

00:32:05: Was machen

00:32:06: die?

00:32:07: Diese Hof-narren oder Hofmärrinnen sind dann.

00:32:13: im Laufe von so einem Prozess werden die etabliert und dürfen dann zum Beispiel in Führungsmeetings.

00:32:20: Das ist meistens ein Teilnehmer, eine Teilnehmerin die von Woche zu Woche oder von Monat zu Monat wechseln.

00:32:28: Die dürfen dann Dinge sagen über die man sonst nicht spricht.

00:32:32: Also an die dürfen die anderen Sachen ran tragen Themen diese sie vielleicht nicht sagen trauen oder die Sie nicht denken.

00:32:42: das kommt nicht gut an wenn wir sowas sagen.

00:32:44: oder ne Kritik und der Hofnah hat dann etabliert Eigens den Schutz, dass er einfach das sagen darf.

00:32:52: Also es kommt aus der Community und nicht von ihm was sonst nicht besprochen wird.

00:32:58: Und dadurch kommen Themen rein in das Meeting die sonst unter ein Tisch fallen und wieder so zu neuen Störnarrativen werden könnten wenn man nicht über sie spricht.

00:33:11: Also das ist nicht jemanden den Sie mitbringen sondern das ist jemand aus dem Unternehmen und dann kriegt da halt die Kappe auf Und

00:33:19: diese Rolle muss oft wechseln, also dass nicht an einem hängen bleibt.

00:33:22: Sondern alle Monate gibt eine andere die Kappe auf

00:33:26: und die Königinnen und Könige finden das super wenn ihnen plötzlich mal jemand was sagt was sie niemals hören wollten.

00:33:32: ja wobei man natürlich sagen muss die sind dabei wenn wir den Hof nah etablieren.

00:33:39: Also die sind es ist immer etwas

00:33:41: was auf sie zukommt.

00:33:42: genau Es ist ja immer eine Grundregel für Change Prozesse, der oder die Entscheiderin von der Unit über die wir eine Veränderung machen muss beteiligt sein am Prozess.

00:33:56: Also man kann nicht aus dem Mittelmanagement raus einen Change-Prozess machen wenn es um das ganze Unternehmen geht.

00:34:04: Ist ja natürlich ein Risiko aber wie in jedem Narrativ gibt's ja irgendwie immer auch ein Risikon.

00:34:10: Aber es gibt ja sicher auch Wie soll man sagen, also schöne lustige überraschende Dinge die die Hofnarren dann ans Tageslicht bringen.

00:34:19: Also Dinge, die auch Hoffnung machen?

00:34:21: Haben Sie da ein Beispiel?

00:34:23: Ja zum Beispiel es war mal in einem Unternehmen, am Anfang haben wir festgestellt dass das waren latter mittlere Führungskräfte, die alle erzählt haben ja wir sind ja so ein bürokratisches Vergnöcher des Unternehmens.

00:34:39: Gott sei Dank habe ich einen tollen Chef.

00:34:41: Bei dem ist es nicht so, also ich kann sehr frei arbeiten.

00:34:45: Und von vierzig Führungskräften haben vierzig diese Geschichte erzählt und dann konnte der Hof nahe einbringen Wir sind gar kein bürokratisches Unternehmen.

00:34:54: Also unsere Selbstbeschreibung unserer Narrative über uns selber stimmt überhaupt nicht mehr mit unserem Erleben überein und das war eine große Befreiung.

00:35:04: Ja wir können uns endlich von unseren vergrößerten Selbstbild befreien.

00:35:12: Also da wollte ich nochmal darauf eingehen, nämlich die Chancen der Narrative.

00:35:15: jetzt haben wir ja gerade das gehört also was hier zum Beispiel in dem Team entstanden ist was sie gerade beschrieben haben.

00:35:24: Sie hatten gesagt Menschen suchen immer nach Sinn.

00:35:28: Wenn Sie etwas sehen oder hören oder lesen, dann erfinden sie dazu den Sinn.

00:35:34: Wenn Sie keinen Sinn darin sehen das verfestigt sich mit der Zeit.

00:35:40: Glaubenssatz und dann Narrativ Und da dass kann negative Auswirkungen haben.

00:35:47: Wer mal es jetzt aber geschickt angeht Das ist ja die Frage an Sie.

00:35:51: Da könnte man auch sagen Mensch Die Leute suchen nach Sinn Dann gebe ich Ihnen doch Sinn Die Leute wollen ein Narrativ.

00:35:57: Dann gebe ich Ihnen doch einen Narrativklammer auf, könnte man auch für ein ganzes Land ja mal gebrauchen?

00:36:03: Klammer zu!

00:36:04: Also wo sehen Sie die Chancen für Narrative?

00:36:06: was gehört dazu dass man den nutzen kann?

00:36:09: Ja also was Sie gerade gesagt haben mit dem ganzen Land.

00:36:11: Ich meine das ist genau die Taktik von Rechtspopulisten Einfache Narrative in der Welt bringen die die andocken und Sinn machen auf eine sehr simple und in der Regel nicht in Tatsachen entsprechende Art und Weise, also so wie Trump das macht.

00:36:31: Es ist halt immer ... Narratives Arbeiten ist ein Werkzeug wie ein Hammer.

00:36:36: Man kann mit dem Hammer jemand erschlagen oder man kann Bilder aufhängen damit.

00:36:42: Das braucht eine gewisse Verantwortung mit den Narrativen umzugehen weil man ist da ganz nah dran an dem wie Menschen leben, wie Menschen glauben

00:36:53: usw.,

00:36:55: Aber die Chance ist darin, dass bestimmte Sachen besprechbar werden und dass bestimmten Sachen veränderbar werden, die sonst schwer zu verändern sind.

00:37:04: wenn ich mit über die Narrative sprechen kann.

00:37:08: Es gibt diese Statistik, ich weiß immer nie wie es seriös genau ist das siebzig Prozent aller Change Projekte scheitern.

00:37:15: aber wenn man mit Führungskräften redet stimmen die meistens zu Und ich glaube das liegt hauptsächlich daran dass die unsichtbare Ebene der Kultur des Unternehmens nicht mit einem bezogen wird.

00:37:30: Okay,

00:37:31: ich hasse nur noch eine Frage heute an.

00:37:34: Ja, ich habe noch fünf und drei... Nein, nein!

00:37:40: Eine darf ich noch.

00:37:42: Wollen wir uns nochmal verabreden, Herr Professor Müller?

00:37:44: Dass wir da noch mal weiter in die Tiefe reingehen können?

00:37:47: im

00:37:47: Interview Gerne, von mir aus gerne.

00:37:50: Ich rede immer gern über die Dinge.

00:37:51: Super!

00:37:54: Du bist dran.

00:37:56: Sehr schön, danke.

00:37:57: Okay ich denke fünf Punkte sind wichtig aus dem was wir besprochen haben wenn ich es richtig verstanden habe.

00:38:04: erstens Veränderungen lassen sich nicht einfach von oben verordnen.

00:38:08: zweitens Verändern funktionieren nur dann wenn diese verdeckten Konflikte aufgearbeitet werden.

00:38:15: drittens Veränderung funktioniert am besten alle Beteiligten ihre Erfahrung einbringen können.

00:38:21: Viertens, Veränderungen funktionieren nur dann wenn sich alle Betteiligten für ein neues Ziel begeistern.

00:38:28: Fünftens und letztens Veränderung sind keine Nebensache sondern Teil des Arbeitsalltags.

00:38:33: Richtig Herr Müller?

00:38:34: Absolut!

00:38:37: Dann,

00:38:38: danke fürs Gespräch

00:38:40: heute.

00:38:42: Ich danke für die Einladung.

00:38:44: Ja,

00:38:44: vielen Dank.

00:38:45: Hat super viel Spaß gemacht!

00:38:47: Ich finde also das ist jedenfalls mein Eindruck was die Narration in der Organisation angeht da sind wir gerade mal so die Oberfläche angekratzt.

00:38:58: Danke für die Einblicke.

00:39:01: In der nächsten Folge reden wir darüber worauf ihr stolz seid übrigens Nicht nur, wenn ich eine bestimmte Kappe trage unter Pressekonferenz gehe.

00:39:12: Manchmal ist man stolz berechtigt manchmal vielleicht auch ein bisschen überzogen und was für einen Treiber stolz ist um Kunden zu binden um Mitarbeiter zum Motivieren.

00:39:22: das wollen wir in der nächsten Folge von Storify Your Business untersuchen und wir freuen uns alle drauf wenn ihr und wenn sie wieder dabei

00:39:31: seid.